历史性机遇，向来可遇不可求。有大追求者，心性总是易被调动，其中精神与资本的投入，往往空前绝后。天将降大任于斯人所带来的相应苦痛，也将如影相随。
从收购楼兰到迅速上马，商源走上了一条角色演变的快车道。拥有楼兰之前，商源本质上还只是个渠道商，一家代理多个酒水品牌，具有较高运营能力的酒水品牌运营商。伊力特的成功，给一家质朴而又努力的企业抹上了传奇色彩，但归根结底，商源只是酒水贸易商。
成长的渴望使其与绍兴塔牌酒业公司结成联盟，创造性地拥有了第一个自有品牌——老台门，一个颇具实力的大酒水经销商的形象开始变得复杂起来。2007年全资收购了楼兰之后，商源的企业形象就变得更为丰富多彩了，从处于下游的经销商一下子进入了上游，华丽转身，多了一顶新疆吐鲁番产区葡萄酒厂商的桂冠。这其实正体现了朱跃明及其高管团队多年来孜孜以求的目标：拥有酒水品牌100%的话语权。
在收购楼兰的问题上，商源确有大企图和大构想，这既是体察到葡萄酒产业发展趋势之后的一种果敢决断，也是试图充分运用自己的渠道优势，打通上中下三条环节，从而进行全产业链运作的一种尝试，更是商源对品牌梦的最大程度的自我实现。所以，简而言之，商源人很清楚，楼兰对商源的未来意味着什么。
入主楼兰之后，商源采取的基本管理策略是，继续聘用以陈新为首的职业经理人团队，一线工人也全员到岗。这里有两个层次的思考：首先，楼兰在香港上市之后，问题出在投资商，与经营团队与员工关系不大。其二，在酒水生产领域，商源自身并无经验。本着尊重专业的理念，商源还是决定把生产阵地交给原先的团队，予以重用也予以充分信任，商源系管理人员，从前沿阵地隐退，不介入生产管理，只在楼兰葡萄酒产品进入市场之际，以渠道运营商的角色接手。双方扬长避短，各司其职。
陈新履新之后，马上给已在土耳其某葡萄酒厂工作的法国酿酒师格瑞发了一封电子邮件，希望这位首席酿酒师能重回楼兰，因为母公司商源方面很看重他对新疆的葡萄和新疆这个产区的了解。后来，格瑞如约而来，这也成陈新作为职业经理人对楼兰做出的最大贡献——这是商源官方后来对他作出的盖棺定论。
单纯从职业的角度看，陈新及其拍档田雷所带领的职业经理人团队所做的工作还是基本到位的。但是这其中还有一个关键杠杆，一直在事业发展过程中起着得失成败的决定性因素，那就是心态。楼兰酒业的老经理人们，依然放不下历史包袱。他们也曾经奋斗过，前面老板罔顾承诺，只顾自己套现，使他们感觉很受伤。在心态上，颇有几分“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的纠结。面对来自浙江的老板，陈新及其团队难免诚惶诚恐。而浙商的处事方式往往比较务实，只要经营管理团队精明能干，做老板的自然会以诚相待，自然会给出高额的奖励。谁都会重视会下金蛋的凤凰，这也是大部分浙商的思维方式。而曾经沧海难为水的职业经理们，则以“不见兔子不撒鹰”的工作态度应对，虽然工作上并无太多可挑剔的，但是，楼兰的事情就是做不好。说白了，职业经理人团队原则就是“你给多少钱，我做多少事情”。企业是你们老板的，你投钱，我操作；你没钱投了，不好意思，我们就干不了，毕竟你是老板，我只是个打工的。在几年之后，当商源派出了集团副总裁许志良全权接管的时候，朱跃明才真正意识到，所谓的职业经理人对于楼兰是不够的。商源需要的是事业经理人。也就在楼兰企业中的拨乱反正的重大变革之后，朱跃明真正确定了“事业合伙人”的人才选拔机制，当然，这是后话。
对于楼兰这样的具有历史包袱却又未能及时处理的企业，管理上出现问题是必然的，只是迟早问题。《周易》中有句老话，叫作“上下齐心，其利断金”，现在再回过头去考量楼兰酒厂的管理团队，会发现他们的问题还是出现在与总部的“齐心”上。仅仅拥有这样的管理团队，是做不成大事的。这对当初只带了三千块钱来杭州，通过个人奋斗一步一步走到今天的朱跃明来说，显然与他的价值观与事业心相距离甚远。当初替师傅看守酒仓库的时候，朱跃明就开始以老板的心态，很负责任地做最基础的工作。
所以，经历了楼兰这个职业经理人团队之后，朱跃明在以后的集团事业体系上，摈弃了“职业经理人”这样一个管理者形象，颇有创意地提出了“事业经理人”这种说法。当时楼兰所面对的困境是，在总体投资超过一个亿以后，并没有表现出多少起死回生的良好迹象，依然需要杭州总部不断地输入资本牛奶以维系其生存发展。商源在三年的运作中，几乎没有改变工厂的任何东西，景观、设施和面貌，几乎一点改变也没有。商源本来就是做市场、做商贸出身，属于做销售的高手，楼兰的管理团队，没有权利和能力去指挥市场的运作。总经理没有财务权，没有市场指挥权，做决策的时间又过长，就这样到了2010年，楼兰竟然又有了濒临破产的感觉。
新疆地方政府看在眼里，急在心里，因为在楼兰这个葡萄酒品牌上，同样寄托了他们的希望和梦想，他们甚至计划将葡萄酒旅游的项目也寄托在这个品牌的成功之上。于是，当地政府官员几次通过各种渠道暗示商源：你们需要自己派老板管理楼兰，否则……言下之意是再明白不过了，如果经营不善，政府仍然可以将楼兰拿出来拍卖。事情迫在眉睫。
当时，以朱跃明为核心的管理层得知新疆的消息后，立刻召开了一个紧急会议，商议应对策略。2010 年8月16日，全面负责集团管理工作的朱跃明，分管集团总体业务的许志良，以及分管财务与投资的任道道三大高管同时给自己放了个年假，带上家属，到新疆旅行去了，看起来有点匪夷所思。
这次新疆之行，其实就是要去解决一个生死攸关的项目问题：要不要楼兰？
许志良回忆说，到了新疆以后，家属去游玩，他们把自己关在伊力特宾馆开会，会议主题就是那个古老的哈姆雷特式的命题：生，还是死，这是一个问题。
如果让楼兰“生”，势必要继续追加投入，但关键还不是资金问题。正如地方政府提议，必须真正入主楼兰，而不是在杭州遥控——先前的方式，事实已证明是一个不成功的模式，只看报表，只听汇报，然后就等着楼兰葡萄酒进入商源在浙江的流通渠道。对楼兰管理团队而言，商源就是甩手大掌柜和说话梆梆响的经销商。这样的管理模式，难以为继。要扭转乾坤，只能亲力亲为，否则干脆放弃。
放弃在某个心理危急关头，意味着解脱。2007年在新疆面对楼兰葡萄酒厂的抉择，故事的脚本与十年前朱跃明一度想放弃商源有相似之处。只是十年前的决断，面对的是是否彻底退出江湖，而在十年后的新疆，面对的是要承认失败，自断臂膀，轻装上阵。
如果真来个“长痛不如短痛”，壮士断臂，舍弃楼兰，不再为新疆分心，全力以赴做企业的本分，也不失为一种理性的商业决策。可是，反过来看，选择“死”倒是痛快，可这不符合当时跃跃欲试，踌躇满志地拿下楼兰的初衷。
商量的结果和十年前一样，不言放弃。因为，楼兰品牌光芒四射，千载难逢，放弃实在可惜。可现实情况是，谁来新疆赴命，谁来楼兰担当？
三个人点兵点将掰着手指算，除了朱跃明和许志良他们自己，在整个集团公司，还真难找到更合适的人选，再用高管空降，可能会重蹈覆辙。因为他们两个人，似乎谁也难以离开商源集团的杭州总部。朱跃明全面负责管理决策，许志良掌控商源的整个业务线，两人任何一个调开，集团公司都将面临一场重大改变。怎么办？
梦想是美好的，现实却很残酷。要继续发展，两人必须有一个人要留在新疆，必须为大局的发展做出牺牲。最后商议结果是，许志良代表集团公司留在新疆，全权重振楼兰酒业。许志良后来回忆说，如果我不选择留下，那么事情会非常难办。要做出留下的决定也是艰难的。毕竟有家有室，要远离杭州长期驻扎新疆确实不易。
重大决策做出后，朱跃明率领“旅行团”返回了杭州，许志良就留在了新疆。许志良能够走出杭州，来到新疆挑起楼兰这副担子，从某种意义上来说，也体现了一种“商源”式的风格——归零。2010 年夏日的某一天，许志良直奔楼兰酒厂，召开了第一次经理人团队会议。他发言的第一句话就是：“从今天开始，我许志良到楼兰酒厂来上班了。”就在这个会议中，许志良宣布职业经理人团队就此解散。
许志良在楼兰
经过梳理与反省，朱跃明和许志良都已意识到，企业痛点主要集中在“角色的转变”这个问题上，说到底，还是缺乏做实业的战略思路与经验理念，管理这么一个投资过亿的葡萄酒生产厂，所用的管理方式，居然还是渠道商的那一套。许志良后来总结说，渠道商的工作涉及面还是相对简单的，主要是销售。而对于一个产品制造商，有很多实际情况需要应对。一瓶葡萄酒就好比一件作品，完成过程中的艰辛与复杂程度难以想象，而商源对于并购落地的经验，又严重准备不足。在资金控制、生产管理、机制建设等方面的经验，同样严重不足。
而且，实际操盘团队与总部之间的沟通，特别是理念与价值观方面的沟通也显得尤为不够，因此没有形成有效合力。当然，在对于人才管理与激励方面，也缺乏机制保障，总而言之，问题不少。但是，在职业经理人团队管理的三年里，商源是有收获的。经过长达三年的试错，在楼兰葡萄酒的品牌定位与未来发展方向上，企业高层终于有了一个清晰而具体的共识。
